一位在佳能工作了10多年的管理人員問我，日資企業(yè)很重視人才育成，為什么松下、東芝、日立、索尼、夏普這些日本電器巨頭企業(yè)還出現(xiàn)巨虧？

我告訴她，還是人才培養(yǎng)沒做好，這些日本電器巨頭企業(yè)，只做好了管理型人才的培養(yǎng)，但沒做好經(jīng)營型人才與創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)。

日資企業(yè)在管理上是值得中國企業(yè)學習的，我們學習他們的精益生產(chǎn)、5S管理、QCC品管圈等，但日資企業(yè)在經(jīng)營與創(chuàng)新方面卻落后于歐美企業(yè)。

一家卓越的企業(yè)，經(jīng)營與管理要相得益彰方能確保持續(xù)盈利，經(jīng)營是商業(yè)模式、資源整合、資本運作、創(chuàng)新發(fā)展，經(jīng)營是利本量；管理則是內(nèi)部運營，流程梳理，體系建設，管理是責權(quán)利。

經(jīng)營型人才的培養(yǎng)，必須要對利潤負責，對財務負責，只有對財務負責，才是真正的經(jīng)營。一家企業(yè)，如果把組織劃小，能力不是特別強的人，就是只具備普通能力的人也可以經(jīng)營。把組織化成小的作業(yè)單位，讓他們每天的工作由交付變成變易，算出盈虧，那么這些單位的人，就會擁有像企業(yè)老板一樣的經(jīng)營意識。

在著名外企工作多家的聶先生應聘到一家中小型民營企業(yè)任CEO，他向老板提到最多的是流程、作業(yè)如何標準化與規(guī)范化，起初老板還有耐心聽他講解，后來就很不以為然，為什么？這位CEO做的工作是管理，而不是經(jīng)營，經(jīng)營必須時刻關(guān)注“利本量”，而作為一名CEO必須要對企業(yè)每天的利潤負責。

經(jīng)營型人才的快速培養(yǎng)，必須在企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部市場化，建立以市場關(guān)系為紐帶，把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、成本效益、安全質(zhì)量等要求傳遞給每個員工。

經(jīng)營型人才成功培養(yǎng)的標志，就是他天天都在關(guān)注利潤。作為一名經(jīng)營型人才，他要么悉心評估單位時間產(chǎn)能和單位標準消耗量，找出改善的空間降低成本，要么對外擴張，想方設法創(chuàng)造有利潤的空間。經(jīng)營型人才每天思考的是如何“開源”和“節(jié)流”的問題，一句話，優(yōu)秀的經(jīng)營型人才必須要確保企業(yè)盈利（賺錢)。

如何快速培養(yǎng)經(jīng)營型人才，筆者曾經(jīng)咨詢服務過的一家企業(yè)的6點做法值得借鑒：

1.每一個員工都有經(jīng)營指標。通過建立多層次的內(nèi)部市場體系，在各市場主體中設立相應核算點，對相互間的經(jīng)濟活動通過內(nèi)部市場結(jié)算中心按照事先確定的內(nèi)部市場價格進行結(jié)算。形成“靠創(chuàng)新、靠提效、靠降本”，“向市場要效益、向市場要收入”的局面。

2.每一個生產(chǎn)者都是經(jīng)營者。單位和個人都要進行收入與成本的核算，都要成為相對獨立的經(jīng)營主體參與市場競爭，解決工作上存在的“要我干、催著干”的問題，形成“我要干、搶著干”，“崗位靠競爭、項目靠競價、服務靠競標”的局面。

3.每一種生產(chǎn)要素都有價格。建立“橫到邊、縱到底”的內(nèi)部市場價格體系。在各部門、車間、班組設立專人，對產(chǎn)品單價、工資單價、材料單價、維修費單價、內(nèi)部租賃單價等項目及各類工作量進行測算、匯總，特別重視建立產(chǎn)品價格體系，形成內(nèi)部各項產(chǎn)品、勞務的結(jié)算價格，制定覆蓋各級市場體系中各種生產(chǎn)要素與生產(chǎn)活動的內(nèi)部市場價格目錄，使價格無處不在、市場無處不在、交易無處不在。

4.員工每一天都知道經(jīng)營效果。各級內(nèi)部市場及時清、及時結(jié)，各級市場由內(nèi)部市場結(jié)算中心全面負責核算，對各生產(chǎn)單位生產(chǎn)經(jīng)營情況做到日清月結(jié)。通過抓好事前控制、強化事中管理，嚴格事后考核，使過去的“花了算”變?yōu)椤八阒ā?，每個員工都形成市場經(jīng)營的意識，每天都知道經(jīng)營效果，做到“工資=收入-支出”。

5.每一件事都講求投入產(chǎn)出。以市場機制為動力，大力開展節(jié)能降耗，狠抓成本控制。加強“成本就是工資、工資就是成本”的意識，形成“人人為成本而算、人人為效益而干”的局面。在勞動力配置上解決長期存在的“人多好干活、增人就增資、處處都要人”的問題，形成“人少收入高、增人不增資、處處求精干”的局面。在成本方面解決存在的“上級要求控成本”、“成本無關(guān)工資”的問題，形成“主動舉措降成本”、“成本決定工資”的意識。

6.每一個主體都有活力和效益。強化班組為市場主體的三級市場管理，加強班組長在內(nèi)部市場化運營中的主體地位，授予班組人力資源配置權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、薪酬分配權(quán)和獨立核算權(quán)，實現(xiàn)班組的自治、自主和自控，推動班組由“生產(chǎn)型”向“經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變。各班組長計算成本盈虧情況，對完不成的進行原因分析，根據(jù)責任大小將考核指標落實到人頭，使員工形成成本與效益意識，在觀念上實現(xiàn)由“企業(yè)發(fā)工資、時間就是錢”向“自己掙工資、工作才有錢”的轉(zhuǎn)變。

這家企業(yè)的6點做法落到了實處，獲得了成效，2015年，通過市場化運營實現(xiàn)降低成本近3億人民幣；在2016年全國去產(chǎn)能、生產(chǎn)過剩，商品價格暴跌的嚴峻形勢下，2016年上半年依然向國家財政上交利潤3.4億人民幣。

該企業(yè)主管財務的副總曾經(jīng)感慨地對筆者說，“我們的班組長算帳比我們財務部門的會計人員還要會算”；總經(jīng)理則不無哲理地說，“只有老板對利潤負責任，員工就只對工作負責任”。

經(jīng)營型人才的快速培養(yǎng)，不是通過所謂的能力模型、任職資格、內(nèi)部培訓體系、人才梯隊制度就能完成的，必須讓員工天天做改善，改虧損，改成本，增營收；也必須讓員工天天學會算帳，算盈虧，算收益。

收益在哪，人心就在哪，驅(qū)動力就在哪，學習力就在哪，經(jīng)營型人才就在哪。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產(chǎn)權(quán)的培訓、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學經(jīng)營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。