導(dǎo)讀：高手都在學(xué)習(xí)套路，低手都在尋找捷徑。套路（KATA）絕不是貶義詞，套路（KATA）是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的步驟和流程。一家企業(yè)的效率突破，絕對(duì)是能找到適合的套路的。

一家企業(yè)要提升效率，需要做好三項(xiàng)改善：技術(shù)改善、管理改善、機(jī)制改善。效率突破提升，短期做技術(shù)改善，中期做管理改善，長(zhǎng)期做機(jī)制改善。

技術(shù)改善需要做好PIE改善，管理改善需要完善三級(jí)效率體系，機(jī)制改善需要調(diào)整考核激勵(lì)制度。

效率突破提升，勞動(dòng)密集型企業(yè)與設(shè)備密集型企業(yè)的套路會(huì)有所不同，科技型企業(yè)與傳統(tǒng)型企業(yè)的套路也會(huì)有所不同，但不管什么性質(zhì)的企業(yè)，有些套路卻是相同的。

首先，在進(jìn)行突破改善前，一定要量化效率提升的具體目標(biāo)與指標(biāo)，定義清楚計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)目標(biāo)達(dá)成的責(zé)任人員與起止時(shí)間。記住，量化目標(biāo)非常重要，千萬(wàn)不可忽視。沒(méi)有目標(biāo)，就沒(méi)有管理；沒(méi)有目標(biāo)，就沒(méi)有工作。

然后，對(duì)團(tuán)隊(duì)做好目標(biāo)共識(shí)的訓(xùn)練與倡導(dǎo)。通過(guò)目標(biāo)共識(shí)訓(xùn)練，做到思想統(tǒng)一，策略統(tǒng)一，行動(dòng)統(tǒng)一；形成心往一處想，勁往一處使的嶄新局面。

效率突破提升，技術(shù)改善、管理改善、機(jī)制改善這三項(xiàng)改善在不同的企業(yè)側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所不同，但這三項(xiàng)改善在不同的企業(yè)都能得到應(yīng)用與實(shí)踐。

技術(shù)改善有三個(gè)要素：一是PE改善（PE技術(shù)），二是IE改善（IE技術(shù)），三是設(shè)備性能改善（設(shè)備改造技術(shù)）。

PIE改善的關(guān)鍵是PE與IE要高度融合，一個(gè)不懂PE的IE工程師，對(duì)效率提升很難做到革命性的突破，有時(shí)，傳統(tǒng)的IE改善無(wú)法突破瓶頸，就必須從PE的角度去做改善。

PE改善需要關(guān)注原有的工藝、設(shè)備、裝備（模具、治具、工裝），從PE的角度改善要有“新材料、新工藝、新流程、新設(shè)備、新裝備”的構(gòu)想。比如，一條手機(jī)裝配流水線(xiàn)，如果從IE的角度去做改善，我們可以做CELL線(xiàn)體布局改善、線(xiàn)體平衡改善、動(dòng)作變異改善、快速切換改善、物料齊套改善，這些IE改善手法實(shí)施起來(lái)并不難，但是，手機(jī)裝配生產(chǎn)線(xiàn)體，瓶頸是在保壓工序，一般情況，產(chǎn)品保壓需要一個(gè)多小時(shí)以上，它會(huì)嚴(yán)重制約整條生產(chǎn)線(xiàn)的效率提升，如何削減保壓時(shí)間成為提升整條生產(chǎn)線(xiàn)效率的關(guān)鍵，我們?nèi)绻麖腎E的角度去改善保壓時(shí)間，效果肯定不會(huì)太明顯，這時(shí)，PE改善就顯得尤為重要。

從PE角度進(jìn)行效率突破，老產(chǎn)品要做好工藝流程優(yōu)化，新產(chǎn)品要做好工藝策劃規(guī)劃。工藝流程優(yōu)化從大家都熟悉的“工藝流程查一查，平面圖上找一找，流水線(xiàn)上算一算，動(dòng)作分析測(cè)一測(cè)，搬運(yùn)時(shí)空壓一壓，人機(jī)工程擠一擠，場(chǎng)所環(huán)境變一變”這八個(gè)方向進(jìn)行改善和優(yōu)化。工藝策劃規(guī)劃則需要做好技術(shù)層面的規(guī)劃，比如新材料、新流程、新裝備的應(yīng)用；還要做好標(biāo)準(zhǔn)化層面的規(guī)劃，比如產(chǎn)品、部件、零件的標(biāo)準(zhǔn)化；也要做好測(cè)量工具層面的規(guī)劃，比如有效使用像塞規(guī)、電子卡尺這類(lèi)簡(jiǎn)單輕便的檢測(cè)工具。

記住，要想加快PE提升效率的速度，新材料、新工藝、新流程、新設(shè)備、新裝備的研究和改進(jìn)就永遠(yuǎn)不要停止。

IE的核心是以有限的資源去做更多的事，IE是讓每一位員工在每個(gè)時(shí)段的工作產(chǎn)生最大價(jià)值。

從IE角度進(jìn)行效率突破，大處著眼看布局看流程，小處著眼看工序看動(dòng)作；效率突破改善一般遵循先宏觀后微觀，先整體后局部的法則。

效率突破提升，IE從宏觀的角度出發(fā)，我們需要做好均衡改善（看訂單數(shù)量、訂單品種、訂單時(shí)間的均衡），布局改善（看物流順暢與流程斷點(diǎn)及WIP在制品庫(kù)存），流程改善（看DTD中的增值時(shí)間比率）。

效率突破提升，IE從微觀的角度出發(fā)，我們需要做好工序改善（看瓶頸節(jié)拍，關(guān)注產(chǎn)線(xiàn)平衡率），動(dòng)作改善（看10手改善，關(guān)注人體工程），工時(shí)改善（看損失工時(shí)占比，建立連帶責(zé)任索賠機(jī)制）。

IE的第一個(gè)精神是工作動(dòng)作分解，第二個(gè)精神是明確標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（Standard Time）。我們運(yùn)用IE技術(shù)進(jìn)行效率突破提升，只要對(duì)該流程進(jìn)行了詳細(xì)的工作動(dòng)作分解，并測(cè)量出每個(gè)動(dòng)作的時(shí)間，魔鬼存在細(xì)節(jié)中，就一定能找到改善效率提升速度的辦法。

從設(shè)備性能角度進(jìn)行效率突破，LCIA低成本自動(dòng)化或PCS集成自動(dòng)化對(duì)效率提升會(huì)有所幫助。在這里，我們需要特別強(qiáng)調(diào)，企業(yè)在推進(jìn)PCS集成自動(dòng)化時(shí)，除非已經(jīng)把設(shè)備不增值的活動(dòng)降低到一個(gè)與VA相當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，否則，不要花錢(qián)去投資新的設(shè)備資產(chǎn)。記得曾經(jīng)在杭州一家企業(yè)輔導(dǎo)時(shí)，經(jīng)過(guò)我們的測(cè)算，他們的一些設(shè)備OEE水準(zhǔn)連60%都達(dá)不到，以前他們也從未測(cè)算過(guò)設(shè)備總效率，也不知道設(shè)備的效率損失到底有多少，他們從未思考過(guò)如何提升現(xiàn)有設(shè)備的產(chǎn)能，卻計(jì)劃引進(jìn)新設(shè)備來(lái)增加產(chǎn)能，這樣的做法，本末倒置，必將導(dǎo)致巨大的成本浪費(fèi)。

從設(shè)備性能角度進(jìn)行效率突破，除了對(duì)設(shè)備進(jìn)行相應(yīng)技術(shù)改造提升產(chǎn)能外，消除設(shè)備六大損失與設(shè)備八大不合理是多數(shù)管理人員和技術(shù)人員常用的手法。

管理改善有三個(gè)要素：一是建立三級(jí)效率體系，二是訓(xùn)練超級(jí)熟練工，三是減少產(chǎn)品切換次數(shù)。

效率突破提升，建立三級(jí)效率體系才能夠做到用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，用數(shù)據(jù)助推效率改善。

所謂三級(jí)效率體系指的是效率日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)制度的建立。

日?qǐng)?bào)反饋生產(chǎn)車(chē)間的直接人力效率，直接人力效率是直接線(xiàn)體效率，考核各個(gè)班組每天的生產(chǎn)效率達(dá)成情況。

周報(bào)反饋生產(chǎn)車(chē)間的整體效率，整體效率是價(jià)值工時(shí)與整體投入工時(shí)之比，真正體現(xiàn)出車(chē)間人員安排和作業(yè)效率的管理情況。

月報(bào)反饋生產(chǎn)車(chē)間的長(zhǎng)期效率，長(zhǎng)期效率反映工廠及各個(gè)部門(mén)的效率趨勢(shì)，同時(shí)也反映效率改善的情況；長(zhǎng)期效率管制要做到各個(gè)部門(mén)之間進(jìn)行橫向和縱向的比較，以促進(jìn)效率持續(xù)改善提升。

三級(jí)效率體系的建立，必須形成效率日清、周結(jié)、月復(fù)盤(pán)的效率改善機(jī)制；這當(dāng)中，日效率管控與改進(jìn)是最重要的，沒(méi)有日效率的達(dá)成，就談不上周效率與月效率的達(dá)成；我們必須明白，效率管控的時(shí)間單位越小，效率管理水平越高。

三級(jí)效率體系實(shí)施的重點(diǎn)是“數(shù)據(jù)管理，追根究底”，針對(duì)效率異常數(shù)據(jù)，必須找出產(chǎn)生差距的原因，做到責(zé)任追溯，過(guò)程問(wèn)責(zé)；追根溯源，倒查斷根。

效率突破提升，勞動(dòng)密集型企業(yè)訓(xùn)練超級(jí)熟練工，可以使員工的生產(chǎn)效率在不改變?cè)O(shè)備和工裝的前提下提升30%以上。

何謂超級(jí)熟練工？即作業(yè)動(dòng)作沒(méi)有浪費(fèi)，雙手作業(yè)頻率高，作業(yè)沒(méi)有異常，作業(yè)效率高的員工。

超級(jí)熟練工不是精益管理中常說(shuō)的多技能工，多技能工追求的是技能的“寬度”，超級(jí)熟練工追求的是技能的“深度”；超級(jí)熟練工，就是這個(gè)工種中做得最快、最好的員工。

超級(jí)熟練工訓(xùn)練，是勞動(dòng)密集型企業(yè)用最低成本快速提升效率的不二法門(mén)，超級(jí)熟練工訓(xùn)練有一套成熟的工具和方法，今天，我們?cè)诒疚闹袃H簡(jiǎn)要描述一下超級(jí)熟練工訓(xùn)練的五個(gè)步驟：①.由現(xiàn)場(chǎng)一線(xiàn)的資深專(zhuān)家分析生產(chǎn)流程；②.由現(xiàn)場(chǎng)一線(xiàn)的資深專(zhuān)家分解生產(chǎn)流程；③.由專(zhuān)家把正確的動(dòng)作進(jìn)行合理的編排；④.最終形成標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的操作程序；⑤.用這種標(biāo)準(zhǔn)的程序去訓(xùn)練所有的員工。

效率突破提升，我們還要關(guān)注頻繁切換訂單和產(chǎn)品所產(chǎn)生的巨大效率損失，雖然精益管理有成熟的快速切換工具QCO、SMED，但這些工具都是事后的改善措施，而事前的預(yù)防措施必須從PMC部門(mén)的計(jì)劃與排程中找出對(duì)策。

多品種小批量短交期訂單的交貨方式要求工廠必須做到敏捷生產(chǎn)，以提升交貨準(zhǔn)時(shí)率；不少工業(yè)企業(yè)急單插單十分頻繁，使本來(lái)就緊張的生產(chǎn)計(jì)劃變得混亂，而混亂的生產(chǎn)秩序既影響生產(chǎn)效率，更延誤訂單交貨期。

減少產(chǎn)品切換次數(shù)對(duì)效率的影響，我們企業(yè)的高層必須運(yùn)作好銷(xiāo)售計(jì)劃，中層必須處理好訂單調(diào)度，從而確保銷(xiāo)售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃的銜接和協(xié)同。

減少產(chǎn)品切換次數(shù)對(duì)效率的影響，我們需要通過(guò)繪制VSM價(jià)值流程圖或泳道圖，識(shí)別出影響準(zhǔn)時(shí)交貨的周期時(shí)間，不斷壓縮各個(gè)交貨周期時(shí)間，把插單變成正常訂單，把周計(jì)劃變成日計(jì)劃；我們還需要實(shí)施滾動(dòng)計(jì)劃排產(chǎn)，通過(guò)滾動(dòng)計(jì)劃贏得較長(zhǎng)的產(chǎn)前準(zhǔn)備時(shí)間，以便切實(shí)有效的解決各種產(chǎn)前異常問(wèn)題；我們也需要改進(jìn)信息化系統(tǒng)，如果我們的計(jì)算機(jī)能夠自動(dòng)計(jì)算產(chǎn)能和庫(kù)存，就可以隨時(shí)以7天為周期制定滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，從而減少計(jì)劃波動(dòng)對(duì)產(chǎn)品切換的影響。

當(dāng)然，如果我們的APS系統(tǒng)能夠做到預(yù)測(cè)與計(jì)劃閉環(huán)、計(jì)劃與執(zhí)行閉環(huán)、計(jì)劃與交貨閉環(huán)、生產(chǎn)計(jì)劃與物料計(jì)劃閉環(huán)，這對(duì)我們減少計(jì)劃波動(dòng)會(huì)起到莫大的幫助。

客戶(hù)是可以被要求的，不能無(wú)限制滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。這是我們減少計(jì)劃波動(dòng)對(duì)產(chǎn)品切換影響最擲地有聲的忠告。

效率突破提升，技術(shù)改善與管理改善解決員工會(huì)不會(huì)做的問(wèn)題，機(jī)制改善解決員工想不想做的問(wèn)題。想做的問(wèn)題一旦得到解決，會(huì)做的問(wèn)題便隨之解決。

機(jī)制改善有三個(gè)要素：一是建立效率考核與激勵(lì)制度，二是建立效率PK競(jìng)爭(zhēng)制度，三是建立改善人才帶級(jí)培養(yǎng)制度。

偉易達(dá)集團(tuán)（Vtech）是全球電訊產(chǎn)品及電子學(xué)習(xí)產(chǎn)品的業(yè)界先驅(qū)企業(yè)，偉易達(dá)集團(tuán)于2000年收購(gòu)朗訊電話(huà)業(yè)務(wù)，并取得了世界知名品牌AT&T品牌使用權(quán)。我曾經(jīng)與偉易達(dá)集團(tuán)的生產(chǎn)負(fù)責(zé)人有過(guò)幾次溝通，并在偉易達(dá)集團(tuán)生產(chǎn)車(chē)間看到他們的每日績(jī)效獎(jiǎng)金看板，看板上公示了班組員工每天效率達(dá)成的獎(jiǎng)金金額，車(chē)間的電子顯示屏與手機(jī)APP上也同時(shí)能夠看到這些效率達(dá)成與效率獎(jiǎng)金的數(shù)據(jù)。

偉易達(dá)集團(tuán)生產(chǎn)負(fù)責(zé)人告訴我，自從實(shí)施每日績(jī)效獎(jiǎng)金制度，生產(chǎn)效率直線(xiàn)提升20%以上，他還告訴我一個(gè)驚人的數(shù)據(jù)，偉易達(dá)集團(tuán)主要產(chǎn)品20年前單臺(tái)人工成本1.8美元，20年來(lái)人工成本上漲了幾倍，但單臺(tái)人工成本依然控制在1.8美元以?xún)?nèi)。

建立效率考核與激勵(lì)制度的方法有很多，本文不做贅述，只是強(qiáng)調(diào)考核與激勵(lì)要做到即時(shí)、公開(kāi)。記住，獎(jiǎng)懲不過(guò)夜，黑白要分明。

效率單點(diǎn)突破取決于工具，效率持續(xù)突破取于精神。效率考核管理人的行為，效率PK激發(fā)人的心靈。

效率突破提升，建立效率PK競(jìng)爭(zhēng)制度無(wú)疑是一種行之有效的方法，我們常說(shuō)：PK大于激勵(lì)，檢查重于承諾。

效率PK可以是員工個(gè)人與個(gè)人的PK，也可以是班組（部門(mén)）與班組（部門(mén)）的PK。PK過(guò)程中，我們需要將氛圍炒熱，盡量讓全員參與；我們也需要明確PK標(biāo)準(zhǔn)，盡量讓公眾了解；我們還需要下達(dá)PK挑戰(zhàn)書(shū)，制作量級(jí)管理PK榜看板，盡量讓員工協(xié)同作戰(zhàn)。

沒(méi)有戰(zhàn)勝不了的軍隊(duì)，只有戰(zhàn)勝不了的精神。PK競(jìng)爭(zhēng)正是營(yíng)造了一種比、學(xué)、趕、超的精神，才有效促進(jìn)了產(chǎn)線(xiàn)效率的突破提升。

2008年，我們協(xié)助國(guó)家電網(wǎng)旗下的一家大型電力裝備集團(tuán)提升生產(chǎn)效率，當(dāng)時(shí)，IE和精益的工具講過(guò)做過(guò)好幾輪，但效率提升卻并不明顯，我們把效率無(wú)法突破的一些制約因素告訴了這家企業(yè)的董事長(zhǎng)，他立即把生產(chǎn)副總與車(chē)間主任找過(guò)來(lái)訓(xùn)斥了一番，并指令他們3個(gè)月內(nèi)突破效率，否則，革職調(diào)崗。

結(jié)果，僅一個(gè)多月，效率就得了突破提升。企業(yè)最高層行政命令的效果有時(shí)遠(yuǎn)勝于外部精益管理咨詢(xún)師的推動(dòng)。但是，我們必須清楚，這種靠行政命令的突破提升是不能持久的，企業(yè)的持續(xù)性效率突破提升，必須依賴(lài)于對(duì)改善人才的培養(yǎng)。

當(dāng)維持＞改善時(shí)，屬于初級(jí)管理水平；當(dāng)維持=改善時(shí)，屬于中級(jí)管理水平；當(dāng)改善＞維持時(shí)，屬于高級(jí)管理水平；當(dāng)我們達(dá)到高級(jí)水平時(shí)，才說(shuō)明我們能夠做到持續(xù)性突破提升。

企業(yè)要做到改善＞維持，就必須建立健全改善人才的訓(xùn)練體系，明確改善人才梯隊(duì)發(fā)展通道，從公司級(jí)預(yù)備改善專(zhuān)員，發(fā)展到集團(tuán)級(jí)改善專(zhuān)員，再到公司級(jí)預(yù)備改善教練，發(fā)展到集團(tuán)級(jí)改善教練，我們要明確各階級(jí)改善人才的申報(bào)（資格、條件）、參與（培訓(xùn)、實(shí)操）、認(rèn)證（考試、測(cè)試）、個(gè)人發(fā)展（薪酬、晉升）的標(biāo)準(zhǔn)與流程。

只有當(dāng)改善人才通過(guò)不斷的研習(xí)提升自己的能力，將知識(shí)轉(zhuǎn)化為行為，行為轉(zhuǎn)化為績(jī)效，我們的效率改善才會(huì)持續(xù)突破。

效率改善不是知識(shí)，是功夫；知識(shí)靠記，功夫靠練。效率突破改善的高度不是由知識(shí)決定的，而是由雙手決定的……

姜上泉，近20年來(lái)成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

近20年來(lái)其擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢(xún)產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)階層，高層通過(guò)《利潤(rùn)空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營(yíng)、做規(guī)劃；中層通過(guò)《業(yè)績(jī)突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過(guò)《夯實(shí)基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。

說(shuō)明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處和作者。