導讀：如果脫離全面成本管理來談管理會計（Management Accounting），顯然是有失偏頗的，如果說財務會計是修練外功，那么，管理會計就是修練內功。

多年前在上海財經(jīng)大學研習過管理會計，后來又去學習過阿米巴的經(jīng)營會計，再后來參加過幾次CMA（注冊管理會計師Certified ManagementAccountant）和CPA（注冊會計師Certified Practising Accountant）的交流論壇，發(fā)現(xiàn)財務專家們對管理會計的定義并沒有形成共識。

我們暫且不探討財務會計、管理會計、經(jīng)營會計的差別是什么，不管是哪一類會計，它最終的目的都是要改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

做賬、管錢、交稅是小財務（財務會計），經(jīng)營決策、運營管控是大財務（管理會計）。

財務會計的核心職能是把數(shù)據(jù)做準確，管理會計的核心職能是利用平臺已有數(shù)據(jù)，參與和改善企業(yè)經(jīng)營管理。

那么，管理會計如何參與和改善企業(yè)的經(jīng)營管理，實現(xiàn)增效與降本，提高企業(yè)盈利能力呢？

作為管理會計，一定要清楚做的報表、賬目反映什么、監(jiān)督什么、分析什么，數(shù)據(jù)是為企業(yè)經(jīng)營活動服務的，如果不關注經(jīng)營活動，只關注看到的票據(jù)，那肯定是做不好管理會計的。

我們常常聽到不少成長型企業(yè)的經(jīng)營者說，不知道財務部門做的那些報表對提升公司經(jīng)營管理水平有什么樣的幫助，這就說明財務部門做的報表企業(yè)老板看不懂，或者說明財務部門做的報表過于模式化和教條化。

沒有看不懂報表的老板，只有做不出老板看得懂報表的會計。

一家成長型企業(yè)的老板，多次抱怨財務部門做的報表他根本就不想看，后來經(jīng)過咨詢老師的斡旋，財務部門與他多次溝通，終于了解到老板最想看到的五個數(shù)據(jù)，而這五個數(shù)據(jù)，代表了不少成長型企業(yè)老板的想法。

第一個數(shù)據(jù)：我賺了多少錢？第二個數(shù)據(jù)：我花了多少錢？第三個數(shù)據(jù)：我還有多少錢？第四個數(shù)據(jù)：我欠別人多少錢？第五個數(shù)據(jù)：別人欠我多少錢？

當然，對于多數(shù)規(guī)模型企業(yè)，尤其是上市公司來說，僅僅看這五個數(shù)據(jù)是遠遠不夠的，我們常說，資產(chǎn)負債表看底子，利潤表看面子，現(xiàn)金流量表看日子。資產(chǎn)負債表是資源的呈現(xiàn)，利潤表是業(yè)務的呈現(xiàn)，現(xiàn)金流量表是資金的呈現(xiàn)。我們的管理會計，如果能夠運用好這三張財務報表，分析好企業(yè)各種資源的利用情況，分析好企業(yè)各類業(yè)務的盈虧情況，分析好企業(yè)資金結構、資金占用和資金來源的平衡關系，這對企業(yè)就不無裨益了。

一家企業(yè)重要的財務指標有四大類，一是償債能力比率：①.短期償債能力比率，如流動比率、速動比率；②.長期償債能力比率，如資產(chǎn)負債率、股東權益比率。二是獲利能力比率：①.與銷售有關的獲利能力比率，如銷售毛利率、銷售凈利率；②.與資金有關的獲利能力比率，如資產(chǎn)凈利率、凈資產(chǎn)收益率。三是運營能力比率：①.反映資產(chǎn)周轉情況的比率，如應收賬款周轉率，存貨周轉率；②.產(chǎn)生現(xiàn)金能力的比率，如經(jīng)營現(xiàn)金使用效率、現(xiàn)金利潤比率。四是發(fā)展能力比率：①.與資產(chǎn)有關的增長率，如總資產(chǎn)增長率、凈資產(chǎn)增長率；②.與收入和利潤有關的增長率，如營業(yè)收入增長率、凈利潤增長率。

這四大類財務指標，值得企業(yè)經(jīng)營者和財務部門深入研究與分析，了解數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間的聯(lián)動效益，發(fā)掘數(shù)據(jù)背后真正的價值，為企業(yè)的增效和降本提供充分、有效的數(shù)據(jù)支撐。

作為管理會計，要能夠將財務報表中的數(shù)字與數(shù)字后面的業(yè)務活動聯(lián)系起來。

我們曾經(jīng)到一家上市公司做降本增效項目調研，他們的財務經(jīng)理告訴我們，人工成本占公司總成本的比例超過30%，而研發(fā)部門人工成本占公司總人工成本的40%以上。

后來，我們花了整整一天時間了解研發(fā)部門的業(yè)務運行情況，發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)花費巨額研發(fā)成本對幾款產(chǎn)品進行顛覆性開發(fā)設計后，由于沒有及時采取防范措施，反被競爭對手模仿超越，導致這家企業(yè)的技術領先優(yōu)勢蕩然無存，他們的研發(fā)負責人半開玩笑地說：“先行一步是先驅，先行兩步是先烈”。

而這家企業(yè)研發(fā)流程的關鍵節(jié)點控制標準也不清楚，存在開發(fā)、試產(chǎn)和量產(chǎn)質量不一致的現(xiàn)象，研發(fā)對各種影響質量的變量因素不能夠有效掌握，沒有運用DOE試驗設計工具進行工藝參數(shù)優(yōu)化，導致后期產(chǎn)品的質量損失成本居高不下。

還記得本文首頁提到的深圳那家主板上市公司的VP兼CFO嗎？他講了一個故事很有啟發(fā)。某數(shù)控設備企業(yè)，一年銷售收入一個多億，他們的財務人員不知道自己企業(yè)的數(shù)控設備里面有嵌入式軟件，所以他們從來沒有申請過軟件退稅，這樣，一年下來，他們公司要少賺幾百萬元。稅務籌劃，每一家企業(yè)的財務負責人都應該高度重視，但大前提是財務人員一定要關心企業(yè)的經(jīng)營活動。

技術產(chǎn)品是生命，營銷開源是活命，財務管控是壽命。我們的管理會計要協(xié)助企業(yè)經(jīng)營者做好增效降本，就必須高度重視技術管控、營銷管控和財務管控，并參與到企業(yè)增效降本的各個業(yè)務單元中去，只有管理會計參與到戰(zhàn)略增效降本、研發(fā)增效降本、采購增效降本、生產(chǎn)增效降本、物流增效降本、質量增效降本、財務增效降本、人資增效降本、營銷增效創(chuàng)收等企業(yè)全價值鏈的經(jīng)營活動中來，管理會計才能夠為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

企業(yè)要確保增效降本的成果，就必須做到財務會計與管理會計雙管齊下，一是通過財務會計，完善標準成本與預算管理制度，正向建立財務主導的增效降本系統(tǒng)；二是通過管理會計，完善管理不善損失成本控制制度，反向建立業(yè)務主導的失敗成本改善系統(tǒng)；同時，健全企業(yè)經(jīng)營管理委員會的功能與職責，使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的增效降本。

企業(yè)通過標準成本的制訂，生產(chǎn)經(jīng)營過程中成本差異的檢查與控制以及定期的成本分析，把三者有效統(tǒng)一起來，形成一個完整的成本預測、計劃、決策、控制、分析和考核的成本管理體系，管理會計需要持續(xù)不斷將實際成本與標準成本、目標成本作比較，采取控制措施，推動成本降低改善，將實際成本控制在標準成本以內并不斷提出更高的增效降本目標。

反向建立業(yè)務主導的失敗成本改善系統(tǒng)是管理會計在企業(yè)增效降本中的重點工作，我們需要識別企業(yè)全價值鏈各個業(yè)務環(huán)節(jié)中的失敗成本和損失成本，建立三級制《損失成本管理會計科目》，并依據(jù)三級管理會計科目建立管理會計月報表，形成日清、周結、月復盤的失敗成本改善系統(tǒng)。

企業(yè)一旦通過財務會計正向削減標準成本和預算成本，并通過管理會計反向改善失敗成本和損失成本，企業(yè)的盈利能力就一定能得到提升。

而要做到財務與業(yè)務的融合，管理會計就需要“懂財務，精業(yè)務，善管理”；懂財務方能“頂天”，精業(yè)務方能“立地”，善管理方能做到“頂天立地”。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產(chǎn)權的培訓、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學經(jīng)營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統(tǒng)》學執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導師原創(chuàng)文章，引用與轉載請注明出處和作者。