導(dǎo)讀：庫(kù)存是利潤(rùn)最大的殺手。一家企業(yè)的庫(kù)存管理水平是企業(yè)整體管理水平的體現(xiàn)，一家企業(yè)的庫(kù)存銷售比和總庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)與運(yùn)營(yíng)管理水平好壞的重要衡量指標(biāo)之一。

記得多年前和幾位日本精益咨詢專家交流，討論到企業(yè)調(diào)研時(shí)如何快速掌握企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況，一位日方精益咨詢專家說，要想快速了解企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況，最好的辦法就是去分析企業(yè)的庫(kù)存數(shù)據(jù)。

這位日方精益咨詢專家的話無疑是有道理的。

庫(kù)存數(shù)據(jù)是產(chǎn)銷的體檢表，產(chǎn)銷有問題，倉(cāng)庫(kù)的物流就會(huì)不順暢。物流就像人體的血液流動(dòng)，物流問題是工廠整體能力的結(jié)果表現(xiàn)。

庫(kù)存不僅影響生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，更直接影響企業(yè)的盈利能力和資產(chǎn)效率，庫(kù)存高則企業(yè)的盈利能力和資產(chǎn)效率都會(huì)受到影響，因此，有人說“庫(kù)存是最大的浪費(fèi)；沒有訂單的生產(chǎn)就是在生產(chǎn)虧損”。

既然庫(kù)存對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)營(yíng)舉足輕重，那么，我們?nèi)绾蜗鳒p庫(kù)存資金占用成本呢？我們將通 過“認(rèn)識(shí)庫(kù)存周轉(zhuǎn)、探究庫(kù)存周轉(zhuǎn)、降低庫(kù)存成本”三個(gè)方面來進(jìn)行剖析。

01

認(rèn)識(shí)庫(kù)存周轉(zhuǎn)

降低庫(kù)存意味著增加庫(kù)存周轉(zhuǎn)，從而提高現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)，這對(duì)企業(yè)的血液流暢起著至關(guān)重要的作用。

庫(kù)存屬于流動(dòng)的資產(chǎn)，加速周轉(zhuǎn)就是讓錢生錢。比如，我們炒股看財(cái)務(wù)年報(bào)，上面沒有生產(chǎn)效率與產(chǎn)品不良率，但一定有庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)。如果一家企業(yè)第一階段庫(kù)存周轉(zhuǎn)是30天，第二階段庫(kù)存周轉(zhuǎn)是60天，第三階段庫(kù)存周轉(zhuǎn)是90天，說明企業(yè)把錢投進(jìn)庫(kù)存中不能快速帶來效益回報(bào)，您還敢買這支股票嗎？

我經(jīng)常問很多企業(yè)的總經(jīng)理，賺錢了？賺在哪里呀？是不是賺在應(yīng)收賬款上（客戶的口袋里）和賺在庫(kù)存上？不少企業(yè)的總經(jīng)理都顯得很無奈。

生產(chǎn)和制造型企業(yè)永恒的真理是“不是追求做得快，而是追求流得快”；一家企業(yè)的庫(kù)存有多高，企業(yè)的問題就有多大。

宏碁電腦創(chuàng)始人施振榮經(jīng)常提起他的“咸鴨蛋庫(kù)存經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”，他說，小時(shí)候他家里很窮，他媽媽想做生意養(yǎng)活一家人，一是賣咸鴨蛋，毛利率10%；二是賣筆記本，毛利率50%。筆記本的好處是不容易腐爛，不容易變質(zhì)，但是，要半年才能周轉(zhuǎn)一次；賣咸鴨蛋的好處就是周轉(zhuǎn)快，他媽媽做生意毅然選擇了去賣咸鴨蛋。

我們每個(gè)人幾乎都到沃爾瑪超市買過東西，他們的東西賣得很便宜，利潤(rùn)率很低，怎么賺錢？沃爾瑪總裁說，我們一塊錢周轉(zhuǎn)一次賺2分錢利潤(rùn)，但我們一塊錢一年要周轉(zhuǎn)24次，這不就帶來4毛8分錢的利潤(rùn)了。

多年前，我了解過戴爾電腦與IBM電腦的庫(kù)存周轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)，戴爾總庫(kù)存為4天，一個(gè)月周轉(zhuǎn)7.5次，一年周轉(zhuǎn)90次；IBM每次庫(kù)存周轉(zhuǎn)要35天-40天，一年周轉(zhuǎn)10次，兩家企業(yè)的總庫(kù)存周轉(zhuǎn)一年相差9倍，也就是說戴爾只要用IBM九分之一的錢，就能賺到IBM同樣多的利潤(rùn)；后來，戴爾電腦經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)始終強(qiáng)勁而IBM選擇出售PC業(yè)務(wù)我們也就不難理解了。

記住，加速周轉(zhuǎn)，就是以最少的錢賺取最大的利潤(rùn)。

02

探究庫(kù)存周轉(zhuǎn)

企業(yè)為什么要有庫(kù)存？是因?yàn)楣?yīng)鏈不穩(wěn)定，我們擔(dān)心不能準(zhǔn)時(shí)交貨就儲(chǔ)備庫(kù)存以應(yīng)對(duì)各種變化。

庫(kù)存是水，隱藏著管理不足的問題。水落石出，下降庫(kù)存，就是暴露問題的過程，其實(shí)，庫(kù)存是管理問題的遮羞布。

一家企業(yè)，影響庫(kù)存的主要因素是“距離、時(shí)間、批量”。

據(jù)說豐田的采購(gòu)半徑是35公里，通用是970公里；豐田的產(chǎn)銷量長(zhǎng)期都比通用少，但利潤(rùn)卻是通用的兩倍多。

我多次到過豐田和本田的生產(chǎn)工廠，發(fā)現(xiàn)他們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)不是用天作為單位而是用小時(shí)來計(jì)算，為什么能用小時(shí)計(jì)算周轉(zhuǎn)？原因是他們的核心零部件都是本地化采購(gòu)供應(yīng)。

眾所周知，采購(gòu)半徑長(zhǎng)必然導(dǎo)致采購(gòu)周期加長(zhǎng)和采購(gòu)批量加大，采購(gòu)周期分為備料、生產(chǎn)、送貨周期，不少大型企業(yè)追捧VMI（Vendor Managed Inventory）寄售方式，就是壓縮了供貨商的備料時(shí)間、生產(chǎn)時(shí)間和送貨時(shí)間。

多年前到過兩家電器制造企業(yè)，A企業(yè)年銷售額80億元，總存貨資金高達(dá)15億元；B企業(yè)年銷售額200億元，總存貨資金2個(gè)多億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于A企業(yè)的存貨資金。

在A企業(yè)，慣常的做法是提前一個(gè)多月就讓原材料到達(dá)自己的倉(cāng)庫(kù)，而B企業(yè)最多提前兩三天到貨，有的物料甚至只需要提前一天到貨。

由于受盈利能力和資產(chǎn)效率等諸多因素的影響，A企業(yè)如今生存都很艱難，而B企業(yè)的年銷售額早就已經(jīng)突破300億元了，且利潤(rùn)率在行業(yè)中保持領(lǐng)先地位。

當(dāng)然，我們沒有絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)判斷庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和周轉(zhuǎn)天數(shù)多少為適當(dāng)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率受產(chǎn)品品種影響，如體積大、工藝復(fù)雜的產(chǎn)品以及容易變質(zhì)的產(chǎn)品需要加快周轉(zhuǎn)。我們不能偏執(zhí)地認(rèn)為庫(kù)存周轉(zhuǎn)就是越快越好，某種情況下，庫(kù)存加速周轉(zhuǎn)表明銷售額增加超過了存貨資產(chǎn)，庫(kù)存過低就會(huì)出現(xiàn)缺貨，這個(gè)時(shí)候我們需要查明缺貨產(chǎn)品并有計(jì)劃的增加庫(kù)存。

在庫(kù)存降本增效中，庫(kù)存銷售比是最好衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的一個(gè)指標(biāo)，它反映企業(yè)用多少個(gè)單位的庫(kù)存來實(shí)現(xiàn)了一個(gè)單位的銷售；越是暢銷的產(chǎn)品，庫(kù)銷比值越小，產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率越高；越是滯銷的產(chǎn)品，庫(kù)銷比值就越大，產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率就越低。

03

降低庫(kù)存成本

庫(kù)存管理的一個(gè)中心：既要準(zhǔn)時(shí)交貨又要把成本控制在平衡點(diǎn)。庫(kù)存管理的兩個(gè)基本點(diǎn)：什么時(shí)候訂貨、訂多少貨。

在多年的降本增效咨詢輔導(dǎo)中，針對(duì)庫(kù)存管理，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者問得最多的問題是如何實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”。我們的回答是庫(kù)存的第一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)是避免斷料，在保障準(zhǔn)時(shí)供料的基礎(chǔ)上再談降低庫(kù)存。

“零庫(kù)存”只是我們挑戰(zhàn)的一個(gè)理想目標(biāo)，“零庫(kù)存”的概念應(yīng)該是：①.需要的時(shí)間、需要的數(shù)量、需要的原物料。②.既要減少庫(kù)存量，又不影響生產(chǎn)正常供料。

真正的“零庫(kù)存”不是不需要庫(kù)存，而是把需要的庫(kù)存降到最低，把不必要的庫(kù)存降到為零。

一家企業(yè)要挑戰(zhàn)“零庫(kù)存”必須有三個(gè)前提：一是供貨商的配合度（意愿與能力，長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系）；二是社會(huì)的物流資源是否豐富；三是雙方是否有共享的信息平臺(tái)。以信息代替庫(kù)存，信息共享程度越高，庫(kù)存就越低。

有供應(yīng)鏈專家曾經(jīng)說過，“物流的高手與平庸之輩最大的差別就在于IT技術(shù)的有效應(yīng)用，我們的庫(kù)存只有信息”。比如豐田與戴爾，利用電子商務(wù)增加了供應(yīng)鏈的透明度，供應(yīng)鏈中沒有“短路，上游與下游都能隨時(shí)查詢與了解彼此的庫(kù)存狀況。不少優(yōu)秀企業(yè)很早就建立起了自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)扣減庫(kù)存和自動(dòng)生成物料需求計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃，并通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)中心、倉(cāng)儲(chǔ)中心、配送中心一體化實(shí)時(shí)信息的共享。

一家企業(yè)要做好以信息代替庫(kù)存需要關(guān)注五個(gè)方面的事情：一.事先了解客戶的庫(kù)存，按需求組織生產(chǎn)。二.參與客戶研發(fā)設(shè)計(jì)，掌握客戶變更信息。三.了解客戶的生產(chǎn)周期實(shí)施備料計(jì)劃。四.及時(shí)了解重要客戶的產(chǎn)能與負(fù)荷狀況。五.分析客戶以往下單規(guī)律制定相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)銷計(jì)劃。

我們不少企業(yè)把現(xiàn)金看得很緊，卻把存貨看得很松，這顯然是錯(cuò)誤的做法，“把在制品和庫(kù)存當(dāng)做現(xiàn)金來管理”是我們庫(kù)存降本增效應(yīng)該樹立的重要觀念。記得有一次到一家企業(yè)調(diào)研診斷時(shí)剛好碰上企業(yè)做年度存貨盤點(diǎn)，我們?cè)儐杺}(cāng)庫(kù)經(jīng)理為什么要盤點(diǎn)？他理直氣壯地說：“料賬不準(zhǔn)才要盤點(diǎn)”，并嘲笑我們大驚小怪和外行。我們接著詢問他，如果盤虧了會(huì)怎么辦？他告訴我們要被罰款；如果盤盈了會(huì)怎么辦？我們緊接著詢問他盤盈了是不是說明比盤虧了的問題要更大，是不是要被加倍罰款？

財(cái)務(wù)結(jié)賬時(shí)少了錢要賠償和罰款，倉(cāng)庫(kù)盤虧或盤盈時(shí)為什么就不需要賠償和罰款？倉(cāng)庫(kù)管理，不是簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)手買賣，庫(kù)存是一種負(fù)債與浪費(fèi)，它不但占用資金，而且折舊會(huì)使資產(chǎn)貶值或變?yōu)樨?fù)值。

企業(yè)的降本增效，庫(kù)存降本無疑是一項(xiàng)重點(diǎn)工作，我們?nèi)绾尾拍苡行У慕档蛶?kù)存成本呢？我們應(yīng)該從原材料、在制品和成品三個(gè)方面入手進(jìn)行庫(kù)存成本的削減。

1.針對(duì)原材料庫(kù)存成本的降低，我們需采取的主要方法：

通用化設(shè)計(jì)提高材料共享率、杜絕過量與過早采購(gòu)、控制采購(gòu)距離與采購(gòu)批量、壓縮采購(gòu)周期、標(biāo)準(zhǔn)化定型采購(gòu)、實(shí)施概略訂貨與分批取貨計(jì)劃、VMI供應(yīng)商管理客戶庫(kù)存、ABC庫(kù)存量控制、制定呆滯物料清理計(jì)劃、安全庫(kù)存量調(diào)控等。

2.針對(duì)在制品庫(kù)存成本的降低，我們需采取的主要方法：

連續(xù)流生產(chǎn)方式、后拉看板生產(chǎn)方式、杜絕過量與過早生產(chǎn)、依BOM限量發(fā)料生產(chǎn)、改進(jìn)工藝減少余料、QCO快速切換等。

3.針對(duì)成品庫(kù)存成本的降低，我們需采取的主要方法：

提高客戶Forecast準(zhǔn)確率、減少訂單與計(jì)劃變更、壓縮生產(chǎn)周期、分批交貨計(jì)劃、提高配送速度等。

降低庫(kù)存成本牽扯到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面，是一個(gè)復(fù)雜的過程。降低庫(kù)存成本首先應(yīng)該從體系上入手而不是從具體措施入手，比如，以銷定產(chǎn)的生產(chǎn)體系和以產(chǎn)定銷的生產(chǎn)體系庫(kù)存就會(huì)截然不同。

供應(yīng)鏈管理有一句名言：“倉(cāng)庫(kù)越大，庫(kù)存越大”。我們絕不能認(rèn)為倉(cāng)庫(kù)場(chǎng)地多余就可以多放庫(kù)存，降低庫(kù)存成本最狠的一招就是“合并倉(cāng)庫(kù)與減少倉(cāng)庫(kù)”，通過減少倉(cāng)庫(kù)面積倒逼各部門控制和減少供應(yīng)鏈的異?！?/span>

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

近20年來其擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤(rùn)空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營(yíng)、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績(jī)突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過《夯實(shí)基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處和作者。