導讀：有人說采購是企業(yè)的第一利潤源泉，有人運用ESI和EPI降低采購成本，有人采用分階段蠶食談判砍價降低采購成本；但不管用什么招式，在產(chǎn)業(yè)鏈高度協(xié)同的今天，誰也別想總是占便宜，誰也不會總是吃虧。

采購降本增效對企業(yè)利潤影響的重要性，是不言而喻的。

工業(yè)企業(yè)采購成本的比重很大，采購支出通常占了企業(yè)營業(yè)額的50%-70%。如果一個企業(yè)的營業(yè)額中，采購支出占50%，其它支出占45%，利潤占5%，那么要提高利潤至7.5%，企業(yè)有兩種選擇，要么提高銷售額50%，要么降低采購成本5%。

要提高銷售額50%，從公司整體戰(zhàn)略來看，打下這些新市場，花下的人力物力都很可觀，所以最有效的方式還是降低采購成本5%來得劃算。

而我們要降低采購成本，在當今供應(yīng)鏈協(xié)同的時代，我們不能再像10年前那樣僅憑粗暴的砍價來降低采購成本，我們在企業(yè)降本增效咨詢輔導中常和一些企業(yè)董事長、總經(jīng)理們溝通時說：“一流的企業(yè)幫助供應(yīng)商改善以降低成本，二流企業(yè)是降低自己內(nèi)部的成本，三流的企業(yè)是純粹壓榨供應(yīng)商的價格來降低成本”。純粹靠壓榨供應(yīng)商的價格來降低采購成本，有點逼良為娼的感覺，因為，這種粗暴的方式，不一定能真正降低采購總成本。

選擇供應(yīng)商須評價總成本，而不是僅僅去評估單價。

采購的總成本包括有形成本和無形成本，有形成本是指“購買成本、運輸成本、檢驗成本、倉儲成本、品質(zhì)成本、交易成本”；而采購的無形成本包括以下幾點：①.準時交貨率與交貨的周期時間，②.供應(yīng)商缺貨風險或送貨延遲的損失，③.材料包裝、標識、運輸、品質(zhì)的可靠性（材料利用率），④.單據(jù)的及時性與賬務(wù)結(jié)算時間，⑤.售前、售中、售后服務(wù)等。

如果我們搞清楚了采購的總成本（有形成本和無形成本），就會明白一個道理，降低了采購單價，不一定就降低了采購成本，因為采購價格下降了，如果出現(xiàn)斷貨、質(zhì)量和庫存呆滯等問題，我們的采購成本有時不僅不會下降反而會出現(xiàn)提升。

我們到底如何有效的降低采購成本？

美國供應(yīng)鏈專家經(jīng)過長期研究發(fā)現(xiàn)幾種成本管理方法對采購成本的貢獻力：改進采購過程及價格談判的貢獻率是11%，供應(yīng)商改進質(zhì)量的貢獻率是14%，利用供應(yīng)商開展JIT即時生產(chǎn)的貢獻率是20%，利用供應(yīng)商的技術(shù)與工藝的貢獻率是40%，供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)的貢獻率是42%。

ESI早期供應(yīng)商參與（Early Supplier Involvement）和EPI早期采購參與（Early Purchasing Involvement）以及VMI供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory）早已經(jīng)成為一些跨國集團公司和大型企業(yè)采購降本增效的主要方法，記得4年前我在年銷售額超過500億元的集團企業(yè)北汽福田做降本增效訓練時，他們的一位廠長對我說，我們很早就開始做ESI了，我們通過與供應(yīng)商聯(lián)合研發(fā)前瞻技術(shù)，共享技術(shù)成果來降低產(chǎn)品整體成本。

雖然ESI和EPI以及VMI在大型集團很早就得到了運用和實踐，但在多數(shù)中小型企業(yè)和成長型企業(yè)他們對此卻很陌生，多數(shù)成長型企業(yè)降低采購成本的做法仍舊是談判砍價、招標采購、集中采購、聯(lián)合采購等方式。

如果我們采購成本管控的方式仍停留在業(yè)務(wù)手段上未上升到技術(shù)手段和管理手段的高度，價格談判（砍價）結(jié)合對供應(yīng)商質(zhì)量、交期、服務(wù)、采購周期、應(yīng)付款賬期等的考核來降低采購成本的方式仍然是一種常用的手段，我們先聽聽一位采購管理專家的幾點說法：

1.貨源，再貨源；談判，再談判；這就是采購的主要內(nèi)容。

2.談判的第一條原則就是把你的談判代表的手捆起來，他們只能接受讓步，但絕不能自己讓步。

3.不要單獨拿幾份報價單作比較，要進行價格結(jié)構(gòu)分析，確定可以降低成本的每一個細節(jié)。 每年至少要進行一次競爭性報價，對于A類物料尤其如此。

4.沒有不可談的價格。采購的哲學是：成本總是可以降低的，采購談判最直接有效的做法就是永遠去要求那些不大可能的事情。

這位采購管理專家還說：“選擇專業(yè)的砍價專家—砍價是凈利。不要讓你的采購員與對方談價格，尤其不能單獨談判，最好的辦法是有‘砍價專家’專司此職。記住，供應(yīng)商的談判代表通常是銷售員，而銷售員通常是最不善于談判的人。他們想做成生意，往往會在價格上讓步”。

這位采購管理專家的話在現(xiàn)實工作中還是有一定效果的，我曾經(jīng)參加過一家主板上市公司的年度供應(yīng)商大會，并在以后看到了他們對供應(yīng)商采取分階段蠶食的采購談判，這輪談判使這家企業(yè)一年內(nèi)降低原材料采購單價過億元。

何謂分階段蠶食的采購談判？分階段蠶食采購談判的策略一般“通過成本分析砍價、通過長期合作砍價、通過感情籠絡(luò)砍價、通過更換高級別談判人員砍價、通過請示上司砍價、通過最后“通牒”砍價”等等。

三流采購殺價，二流采購議價，一流采購算成本。在分階段蠶食的采購談判過程中，這家企業(yè)的采購人員的確是專業(yè)的，他們對供應(yīng)商成本定價的方法了如指掌，他們告訴我，供應(yīng)商成本定價法一般分為邊際成本定價法和目標收益定價法，邊際成本定價法的重點是分析供應(yīng)商報價中的變動成本，采購價格只要高于該產(chǎn)品的變動成本，該供應(yīng)商就有獲利的可能，對于邊際成本定價法的產(chǎn)品，采購量加大，價格就應(yīng)降低；而目標收益定價法對采購談判的啟示是投資回收期不同價格不同，以及投資回收期內(nèi)采購與投資回收期后采購產(chǎn)品價格就應(yīng)該不同。

優(yōu)秀的采購人員都是優(yōu)秀的復合型人才，我與這家企業(yè)的采購負責人溝通過程中，感覺到他扎實的專業(yè)知識和過硬的業(yè)務(wù)技能，他告訴我，優(yōu)秀的采購人員不一定是口才最好的，但一定是對數(shù)字最敏感的，通過對供應(yīng)商提供數(shù)據(jù)的比對、分析，找出供應(yīng)商能降價的空間進行精準的談判是采購談判的重中之重。

多年降本增效咨詢歷程中，采購降本增效始終是我們關(guān)注的重點，也因此見到過不少有意思的現(xiàn)象，很多企業(yè)的采購談判，當采購人員談不下來時，老板一出面供應(yīng)商就降價了，這時候的老板很有成就感，覺得采購人員的無能和自己的“偉大”；還有一種常見現(xiàn)象就是采購部負責人一般都是老板的嫡系親屬，他們甚至狂妄的自稱為“御林軍”，很多企業(yè)老板都有一種“肥水不流外人田”的想法，他們的意識里認為采購就是“買”東西，不需要太多專業(yè)知識，他們頑固的認為：“①.采購就是殺價；②.采購人員就是拿回扣，不拿白不拿；③.采購就是要經(jīng)常更換采購人員以防止腐?。虎?采購就是要急催交貨然后慢慢付款”。

不少企業(yè)老板錯誤的采購管理理念導致采購部門成為了企業(yè)的“是非之地”，采購來料經(jīng)常性不良、經(jīng)常性斷料、極低的物料齊套率、極低的庫存周轉(zhuǎn)率，也因此讓這個對企業(yè)成本和利潤影響最大的“成本中心”得不到規(guī)范的管理，結(jié)果導致企業(yè)利潤的流失。

雖然我們在本篇文章中花了不少篇幅探討采購價格談判，但我們還是要記住選擇供應(yīng)商須評價總成本，而不是僅僅去評估單價。我們常說供應(yīng)商的選擇是“質(zhì)量一樣比交期，交期一樣比服務(wù)，服務(wù)一樣比價格，價格一樣比本地化”。

采購降本增效是基于質(zhì)量、交期、服務(wù)、庫存、賬期、價格等多種因素的全方位管控，當今世界供應(yīng)鏈管理流行一種觀念叫供應(yīng)商營銷，意思就是把供應(yīng)商當作客戶一樣看待，因為在整個產(chǎn)業(yè)鏈和利益鏈中，畢竟我們是風險和收益并存的利益攸關(guān)方，誰也別想總是占便宜，誰也不會總是吃虧。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產(chǎn)權(quán)的培訓、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學經(jīng)營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。