幾年前，我們公司聘用了一個網(wǎng)絡(luò)銷售經(jīng)理，入職之初他告訴我們，要建好一個有規(guī)模有系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，我們問他，建好這個平臺需要多長時間，他說少則也需要2年以上，我們說，等你建平臺的這2年多時間，由于沒有訂單，公司早就關(guān)門了。

他入職的第一個星期內(nèi)，我們運用目標倒逼法在公司會議室行動學習式的團隊共創(chuàng)，我們做出了網(wǎng)絡(luò)銷量提升的思維導圖，訂單量—咨詢量—訪問量—點擊量—展示量，先從訂單量這個目標層層倒逼直到網(wǎng)絡(luò)的展示量，這種以終為始而不是以始為終的目標倒逼法，簡單、直接、快速，為我們創(chuàng)造了良好的效益。

前段時間，筆者在一家集團做咨詢，輔導他們的人力資源降成項目，他們原來的方案是有計劃有步驟的通過工作分析、流程優(yōu)化、組織調(diào)整等人力資源正規(guī)做法來開展人事費用率的降低，但事實告訴我們，這種做法雖然有道理，但卻不實際，因為在這么一個龐大的集團公司開展完工作分析與流程優(yōu)化，少則一年多則要花上兩三年，時間緊任務(wù)重，我們根本就不可能在一年內(nèi)完成原來向集團董事會承諾的人力資源降本的目標。

無論是降本增效的項目還是其他項目的開展，我們得保持項目短期、中期、長期目標的有效結(jié)合，如果只注重短期目標的實現(xiàn)而忽略長期目標的建設(shè)，那么，我們的項目就不能持續(xù)和固化；或者，只注重長期目標的建設(shè)而忽略短期目標的實現(xiàn)，那么，我們的項目可能會因短期沒有業(yè)績被領(lǐng)導關(guān)停而“流產(chǎn)”。因此，只有結(jié)合好項目的短期、中期、長期目標，系統(tǒng)思考，重點突破，持續(xù)改善，我們的項目才會善始善終。

年度降本增效項目的短期目標是利用1-3個月時間，運用好目標倒逼機制，簡單、直接、甚至粗暴的方式直擊目標達成的中樞，我們先不要考慮制約目標完成的各種不利因素，利用系統(tǒng)圖將總目標層層分解與倒推到各個業(yè)務(wù)單元，明確各項目標指標完成的質(zhì)量標準、時間標準、獎懲標準，明確了標準，各個業(yè)務(wù)單元就有了挑戰(zhàn)的方向。專家在一線，高手在民間，要相信各個業(yè)務(wù)單元自然會有自己好的招數(shù)來達成這些目標指標。

年度降本增效的中期目標是利用3個月到半年的時間，進行攻堅克難。我們利用成本價值樹圖找出影響公司或部門成本的關(guān)鍵因素，利用80/20原則改善影響成本的主要矛盾。記住，這一個階段最關(guān)鍵的是找準促成目標達成的“牛鼻子”，找準和解決了這20%關(guān)鍵產(chǎn)品的成本，就會支撐我們80%的目標達成。很多人在成本改善時想一石三鳥，但往往想抓兩只兔子的人，到最后一只都抓不到。集中優(yōu)勢兵力殲滅最關(guān)鍵的那撮敵人，就像林彪錦州戰(zhàn)役時毛主席要求用6：1的兵力來殲滅敵人。

如何做到高效的年度降本增效？要高效，就一定要運用好80/20法則，20%的事決定80%的成果，20%的客戶產(chǎn)生80%的業(yè)績，20%的產(chǎn)品創(chuàng)造80%的利潤。高效一定要解決投入產(chǎn)出比的問題，要解決投入產(chǎn)出比，就一定要牽住影響目標達成的“牛鼻子”。

年度降本增效的長期目標是利用半年以上到一年甚至是兩年以上的時間進行基礎(chǔ)模塊的規(guī)范化建設(shè)。前段時間，我們在一家集團做TCM全面成本管理咨詢討論研發(fā)降本增效目標達成時，有人提出最好項目一開始就引進IPD集成產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)（Integrated Product Development, 簡稱IPD）。引進IPD系統(tǒng)這不是研發(fā)降本項目第一階段要做的事，我們千萬不能本末倒置，我們可以把它當作是一項需要花上幾年時間的長期目標來實現(xiàn)。

年度降本增效項目第三階段的工作重點是我們需要把第二階段改善的成果先僵化，再優(yōu)化，后固化，持續(xù)推動PDCA改善，年度降本增效的成果就一定會最大化

年度降本增效的目標倒逼機制是順瓜摸藤而不是順藤摸瓜，倘若我們花了很大的物力和精力來順藤摸瓜，最后摸到只是個小瓜，那么我們的損失就大了；降低成本本身就是成本，這種成本我們承擔不起。而順瓜摸藤是一開始我們就先瞄準再開槍，結(jié)果當然是投入產(chǎn)出比最高。

近些年，筆者利用為本田、提愛思、JDI、佳能、理光、住友、三井等知名日系全球500強企業(yè)做培訓的機會去他們的車間和部室做調(diào)研，發(fā)現(xiàn)很多部室和車間都有目標管理看板，這些目標管理看板與國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)目標管理看板最大的不同是幾乎都采用了目標倒逼方法，看板的第一欄是公司目標分解到部課目標，部課目標分解到班組目標；看板的第二欄完全與第一欄對應(yīng)，是目標的重點管理項目；看板第三欄與第二欄完全對應(yīng)，是重點項目的展開計劃；看板的第四欄與第三欄完全對應(yīng)，是展開計劃的課題對應(yīng)；看板的第五欄與第四欄完全對應(yīng)，是實際改善事例；看板的第六欄與第五欄完全對應(yīng)，是實際與計劃的差異；看板的第七欄與第六欄完全對應(yīng)，是下月展開計劃。這些優(yōu)秀企業(yè)目標倒逼管理的目標、計劃、項目、課題、改善形成了完整的PDCA閉環(huán)系統(tǒng)，做到了無縫對接和完美匹配。

大道至簡，目標倒逼機制是順瓜摸藤而不是順藤摸瓜，是以終為始而不是以始為終，是利本量而不是量本利。目標倒逼機制的成功之處在于由上而下分解，由下而上承接；目標到哪里，訓練就到哪里，檢查就到哪里，改善就到哪里，獎懲就到哪里。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產(chǎn)權(quán)的培訓、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學經(jīng)營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。