降低人力資源成本，絕不僅僅就是“減員增效”或“控員增效”那么簡單，更何況“減員未必就一定能增效”，“科學(xué)的減員也不是簡單的用機(jī)器換人或粗暴式的裁員”。

一位曾經(jīng)留學(xué)英國的會計(jì)師說過這么一段話：“人力資源成本控制的內(nèi)涵是用比較優(yōu)厚的使用成本給人，讓員工產(chǎn)生最大的意愿去完成組織的目標(biāo)，最后使得成本效益最大化”。

如何讓人力資本投資回報率最大化是人力資源成本管理追求的目標(biāo)，在中國著名企業(yè)華為，一直強(qiáng)調(diào)人力資本增長的指標(biāo)必須優(yōu)于財務(wù)資本增長的指標(biāo)。

人力資本是戰(zhàn)略性指標(biāo)，幫助企業(yè)獲得更多市場份額，提升核心競爭力；同時，幫助企業(yè)聚焦核心業(yè)務(wù)，助力企業(yè)快速應(yīng)對市場變化。而人力成本是運(yùn)營性指標(biāo)，滿足生產(chǎn)運(yùn)營基本需要的人力供給。

在國內(nèi)，多數(shù)企業(yè)的人力資源是運(yùn)營成本，而非資本。

華為集團(tuán)原負(fù)責(zé)人力資源的副總裁今年冬天與筆者交流時，就華為如何促進(jìn)人力資本價值提升，做到“人力資本增值最大化，人力成本最小化”做了三點(diǎn)剖析，即“關(guān)注人才動態(tài)配置、關(guān)注人才質(zhì)量、關(guān)注人才激勵” 。

華為HR管理強(qiáng)調(diào)必須從價值出發(fā)而不是從HR的功能出發(fā)，強(qiáng)調(diào)用戶導(dǎo)向的專業(yè)價值。HR的瓶頸問題是基于HR的功能模塊做HR，必須打破HR六大模塊獨(dú)立運(yùn)作的模式，這六大模塊是眾所周知的人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理。

HR六大功能模塊怎么組合不是企業(yè)最關(guān)心的，企業(yè)關(guān)心的是HR怎么創(chuàng)造價值，華為HR管理強(qiáng)調(diào)用戶導(dǎo)向、業(yè)務(wù)伙伴，其目標(biāo)是聚焦價值創(chuàng)造，了解了這一點(diǎn)，就懂得了人力資本價值提升的基本思想。

要實(shí)現(xiàn)人力資本價值提升，關(guān)注人才動態(tài)配置是首先要做好的事情。在中國企業(yè)50%左右人崗不匹配，就像讓潘長江打籃球，讓姚明鉆地洞，這樣做人力使用成本極高。所謂動態(tài)，現(xiàn)在合適，未來不一定就合適；現(xiàn)在不適合，未來不一定就不合適。

我們看人力資本的ROI，一定要看員工的離職周期，讓我們看看中國企業(yè)離職率調(diào)研報告：1年內(nèi)離職的員工占49.7%，1-3年內(nèi)離職的員工占37.9%，3-5年內(nèi)離職的員工占9.1%，任職5年以上離職的員工占3.2%。

為什么1年內(nèi)離職的員工占49.7%，當(dāng)然，原因是多方面的，其中一個不容忽視的問題是面試準(zhǔn)確率低，面試準(zhǔn)確率中國企業(yè)的平均水平是30%，美國企業(yè)的平均水平是50%，華為達(dá)到了75%，全球做得最好的是GE公司，他們達(dá)到了80%。前GE總裁杰克?韋爾奇曾經(jīng)說過，我花了30年的時間研究人才識別技術(shù)。人才識別技術(shù)對人才配置很重要，而人才配置之人崗匹配對人力資本價值提升至關(guān)重要。

人崗如何匹配？尤其是關(guān)鍵崗位的人崗匹配，有些人適合做創(chuàng)業(yè)型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，有些人適合做規(guī)范型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，有些人適合做企業(yè)運(yùn)營管理者，有些人適合做專家，通俗的說，一類人適合于沖鋒陷陣打市場，一類人適合看家護(hù)院搞運(yùn)營，華為的經(jīng)驗(yàn)就是價值趨同，優(yōu)勢互補(bǔ)。

要實(shí)現(xiàn)人力資本價值提升，關(guān)注人才質(zhì)量是要做好的第2件事。人才的質(zhì)量一個靠“造”，一個靠“買”，造是培養(yǎng)，買是外聘。

關(guān)于人才管理本人常說3句語錄：①.員工能力的不足，是人力資源最大的損耗成本。②.好人才是免費(fèi)的，不好的人才是最貴的。③.人才不是能力最重要，而是匹配最重要。

企業(yè)如何提高人才質(zhì)量是個較復(fù)雜的話題，我們今后再專題討論，在這里要強(qiáng)調(diào)是，若一名員工不能完全勝任工作，企業(yè)每天都要因?yàn)檫@名員工的低工作效率、失誤而承擔(dān)巨大的費(fèi)用；一個員工如果不能快速勝任工作，那么他就會消耗公司的資源，對公司的貢獻(xiàn)度是個負(fù)數(shù)，這個狀態(tài)持續(xù)時間越長，對企業(yè)越不利，所以一定要讓員工快速勝任工作，快速進(jìn)入投資回報期。

要實(shí)現(xiàn)人力資本價值提升，關(guān)注人才激勵是要做好的第3件事。我們常說，激勵到哪里，士氣和戰(zhàn)斗力就到哪里。華為的股權(quán)激勵方式和利潤分紅方式是多數(shù)企業(yè)老總想學(xué)但不敢去做的，而任正非另外兩個關(guān)于人才激勵的觀點(diǎn)是值得我們所有企業(yè)去踐行的。

①.不要以人為本，要以奮斗者為本。絕不能讓焦裕祿式的人物穿破襪子，絕不能讓雷鋒式的人物吃虧。

②.絕不提拔那些面朝公司領(lǐng)導(dǎo)而屁股朝向客戶的人。

華為的人力資源管理經(jīng)歷了三次變革轉(zhuǎn)型，從人事行政到“人力資源的基礎(chǔ)管理”，從人力資源基礎(chǔ)管理到“人才資本增值”，從人才管理到“業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造”。目前，國內(nèi)多數(shù)企業(yè)尚不能做好人才資本增值和業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造，而這兩點(diǎn)，恰恰是人力資源降本增效最重要的“開源”手段，缺少了這兩點(diǎn)，光靠減員或控員這種“節(jié)流”的手段來實(shí)現(xiàn)增效對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展未必就是件好事。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

近20年來其擁有獨(dú)立知識產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過《夯實(shí)基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。